棋笔趣

第6章 《万历十五年》的企业管理（第9页）

? 信号2：把“不犯错”当成最大的优点。比如员工因为怕出错，不敢尝试新方法，领导还表扬“这个人稳重”。

? 信号3：用“道德/规则”绑架实干者。比如有人提出改革，却被指责“你怎么不按规矩来”“你是不是太急功近利了”——就像当年文官骂张居正“破坏祖制”。

3. 最后看“反馈层”：我们还能“听到真话”吗？

? 信号1：基层的声音传不到高层。比如员工提的建议石沉大海，高层决策全靠“拍脑袋”或“听亲信的话”。

? 信号2：说真话的人会被“边缘化”。比如有人指出问题，不仅没被重视，还被贴上“爱挑刺”“不合群”的标签。

? 信号3：组织里全是“正确的废话”。比如开会时没人说“这个方案不行”，全说“这个方案有亮点，不过还有提升空间”，最后问题还是没解决。

如果你的组织中了3条以上，那就要小心了——它可能已经进入“制度性假死”的早期阶段；如果中了5条以上，那往往已经积重难返，就像万历后期的明朝，再怎么补救，也难挡崩溃的趋势。

别等“死透了”才想起改变！

其实“制度性假死”最可怕的，不是它的不可逆转，而是它初期的“迷惑性”——它让你觉得“还能撑”“问题不大”，直到最后彻底失控。就像万历皇帝，早年或许还有机会挽回，可他选择了“躺平”；就像那些陷入“大企业病”的公司，初期或许只要调整一下目标、优化一下流程就能好转，可他们选择了“维持现状”。

而我们能做的，从来不是等组织“死透了”再逃离，而是在发现“假死”信号时，先问自己两个问题：

第一，我能不能在现有规则里，做一点“有用的事”？就像戚继光，哪怕要依附张居正，也要练出能抗倭的军队；

第二，如果不能，我要不要及时止损，避免被“假死”的系统拖垮？就像李贽，虽然结局悲凉，但他至少守住了自己的“真心”，没有变成自己讨厌的人。

最后，送给大家一句戳破真相的话：所有“制度性假死”，都是从“第一个人放弃解决问题，选择维持表面”开始的；而所有“系统重生”，也都是从“第一个人拒绝假死，选择做点实事”开始的。别让你所在的组织，变成下一个“万历十五年”的明朝——更别让你自己，变成那个“明明看到问题，却选择沉默”的人。

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